—  企業經營管理

  • 最近很多公司都在做年中和年度人才盤點。 但是,大多數企業好像每年都會開展人才盤點,但卻沒有對公司業績改善起到太多的作用,也很難得到老板的重視和認可。 我認為很多HR從業者都忽略了一點:把組織盤點是和人才盤點割裂開了。 實際上,組織盤點是和人才盤點一起的,“組織與人才盤點(Organization and Talent Review)是對組織結構和人才進行系統管理的一種流程。 組織中的中高層管理者(部門經理以上)與HR共同就每位員工的業績、能力、經驗、潛力、致命缺陷、離職風險、是否可跨地區調動等展開充分討論,以確認關鍵崗位的任命、調動、繼任計劃以及對高潛力人才的個人發展計劃等?!? 可見,所有的傾向都是人才盤點方向的,幾乎沒有談到組織方向的,那么組織盤點到底是什么呢? 組織盤點方向一:盤管理層次 所謂管理層次,就是在職權等級鏈上所設置的管理職位的級數。 現在的企業組織都有層級有結構。這樣的好處是易于分配資源、分配權力、分配利益。 各管理層次設置依據是按照不同的功能定位劃分的,簡單來說,原則是各層級的定位清晰、上下職層之間分工合理即可。 美國Sloan管理學院提出一種“安東尼結構”(Anthony Structure)的管理層次結構,即最小分為三個層次即可完成組織任務。它們是戰略規劃層、戰術計劃層和運行管理層。 戰略規劃層主要由高層領導人組織,需要視野寬廣、任期內穩定、風險擔當較高等特點。 戰術計劃層主要由職能部門的管理層構成,包括各部門經理等。該層人員主要職能是組織、計劃、傳遞和溝通等作用。 運行管理層由具體實施人員組成,承擔組織的運行或直接的作業職能。 組織盤點方向二:盤管理幅度 所謂管理幅度,是指在一個組織結構中,管理人員所能直接管理或控制的部屬數目。 關于管理幅度的事情,歷史記載的也較多,比較經典的是《史記淮陰侯列傳》。 有一次,劉邦和韓信討論各個將領的能力,劉邦問他:“像我這樣的人,能夠帶多少兵?”韓信回答說:“陛下能帶十萬兵?!眲钣謫枺骸澳敲?,像你能帶多少兵呢?”韓信自信地說:“臣多多而益善耳?!? 劉邦笑道:“既然你帶兵的本領比我大,那為什么被我控制呢?”韓信說:“陛下雖然不能多帶兵,但善于駕馭將領,這就是我被你控制的原因?!?#xA;著名的古典管理學家亨利·法約爾指出,合適的管理幅度應該是管理4—5名部門經理,部門經理管理2—3名管理人員,管理人員管理2—4名工長,工長管理25—30名工人。 組織盤點方向三:盤權責 在權責體系設計階段,可以從兩個基本權力入手,一個是直線職權,另一個是參謀職權。 直線職權也就是指揮權,在組織架構中是在直線的位置上,比如部門負責人;而參謀職權是在組織架構處在支線位置上,比如顧問,經理助理等。也有放大參謀職權形成專業的部門,在此不做討論。 直線職權的設計主要規避兩大主要問題,一個是領導者的越俎代庖,另一個是管理者的有職無權。 在管理層次和管理幅度設計完備下,條線狀管理設計要求層級對接,戰略規劃層的直線職權到戰術計劃層為止,而戰術計劃層下達到運行管理層。 很多創業企業的老板精力充沛,經常事必躬親。 但是管理學中提倡的合理授權行為,有利于從日常事務中解脫出來,集中力量處理重要決策,也同時有利于激勵下級,調動下級的積極性。 參謀職權的設計主要的解決問題是,秘書類的崗位為何可以權力過大,甚至引起不良企業危機等問題。 參謀職權設計時,主要是注意的是授權適度和適當控制。 授權適度是指授予的職權是上級職權的一部分,而不是全部,對下屬來講,這是他完成任務所必需的。 對于涉及有關組織全局的問題要慎重考慮,不可輕易授權;而適當控制不是在授權后不斷地檢查工作,而是在授權之前建立一套健全的控制制度,制定可行的工作標準和適當的報告制度,以及能在不同的情況下迅速采取補救的措施。 組織盤點方向四:盤部門 部門是戰略實現的單元,也是職能集中分布的具體表現形式。在組織設計時,將企業分為一、二、三線部門。 一線一般是營銷部門,具備增值活動,可直接產品效益;二線部門是指技術服務部門,為增值活動創造條件;三線是后勤部門,為企業人員提供保障。 然后在資源、資金、人員進行三者的結構分配比例,有的5:3:2,有的3:2:1。 各個行業的特性是影響部門設置的差異性,同時也是組織盤點中主要考慮因素。 企業資源的性質和來源; 市場需求及發展變化; 產品的品類和用途; 工藝和技術; 銷售和服務方式。 對于以上五點,在組織盤點就是對五項差異的增加、細化、簡化、強化的過程。 組織盤點方向五:盤流程 企業組織變革原則和目標是降低運營成本,核心是從職能式管理向流程式管理過渡。 現在組織設計趨勢越來越在部門間的橫向協調上進行無縫隙的優化,GE的杰克·韋爾奇推出無邊界管理,就是想完全打破結構。 杰克·韋爾奇的想法是將各個職能部門之間的障礙全部消除,工程、生產、營銷以及其他部門之間能夠自由流通、完全透明。他希望以此解決生產的柔性化和機械化之間的矛盾。 很多管理學者提出“水樣組織”。 比如美國硅谷的企業組織形態基本接近“水樣組織”,員工可以用15%的上班時間做任何與工作無關,但可以激發創意的事情,一旦有了創意,其產品創意小組有非常大的自主權,由各種專門人才專職共同參與。如果成功,會立即獲得高額的獎勵。 組織盤點和人才盤點還是有很大的區別,我認為組織有自身的屬性和維度,人才盤點以人的因素進行盤活,而組織盤點應當以組織的因素進行梳理,輸出統一的價值觀和價值方案,從這些因素認清我們所在的組織,促進各項工作業務的適配性。 壹人事目前可提供全國中小微企業社保代繳,電子工資條、薪資代發、員工花名冊,等一站式人力資源服務。咨詢壹人事“在線客服”或致電400-189-1900了解更多,也可以點擊體驗使用,體驗壹人事的各項產品。
  • 一、背景 互聯網公司除了業務迭代快,大型戰役活動也不少,比如雙11、阿里影業的春節檔、優酷的世界杯等等。這些大型戰役,不僅考驗技術人的代碼功底,更考驗在超大型項目中團隊協作能力、快速應變能力。 本文將從PMO的專業能力+技術人的實踐視角,詳解大型項目及戰役的運作流程,將復雜項目做模塊化拆解,教你站在項目全局看技術實踐,同時例舉團隊高效溝通的技巧,希望為你帶來啟發。 二、做好大型項目的五個關鍵 幾百人、上千人組成的大型項目/戰役有很多挑戰,乍一看讓人望而卻步,但仔細梳理下來好像也沒有那么復雜,只需要厘清以下的關鍵: 拿什么結果 - 項目的目標 誰是我戰友 - 項目的成員 啥時候吹號 - 項目的計劃 怎么來協同 - 項目的機制 戰后做點啥 - 復盤和沉淀 思路就是: 明確事-找對人-排計劃-定機制-收好尾。不過,從項目特質上來說,信息是漸明漸細的,梳理和澄清是一件持續的工作。 三、問題厘清 有了整體的思路,心里也就有了底氣,但也不能眉毛胡子一把抓。不同的階段重點不同,按照常見的項目階段來看,可以分為啟動期、規劃期、執行期、監控期及收尾期。每個階段需要明確關鍵目標,鎖定核心問題。 啟動期:明確方向,確認人員,厘清目標,明確機制,制定里程碑計劃; 規劃期:明確目標、確認方案,制定執行計劃; 執行期:緊盯目標、管控計劃、保障落地; 監控期:基于目標、運用機制、核查計劃、發掘風險,制定預案,管控變更。理論上從規劃期到收尾期都屬于監控期,但項目的差異,著力點和力度有不同。常見的互聯網項目,執行期監控力度最大,所以一些流程上把執行和監控揉和在一起了; 收尾期;有序收尾、深度復盤、有效沉淀。 這里已經明確了各節點的重點,那如何抓住這些節點值得探討。作為項目PM或團隊管理者,需要把控三點: 驅動管理節點,緊盯目標,這個目標是宏觀的目標,包括業務目標、進度目標、人員的目標; 保障溝通通道,保障信息的上傳下達,步調一致,協同各團隊有效參與; 運用管理機制,包括目標負責制、溝通機制、需求管理機制等; 四、操作流程 1. 驅動管理節點 管理節點一方面要拉齊信息,另一方面要發掘風險和問題,及時做出應對。關鍵點上核心信息的確認和決策以及同步,當面的會議溝通是非常有效的手段,但保障會議有效是其中的關鍵。 會議前;做好議題收集和準備,特別是會議的前置輸入材料和關鍵信息提前準備好; 會議中;聚焦議題和發言順序,控制會議時間,保障會議有效; 會議后;要有結論輸出并同步參會人及關聯方; 方向對焦會:基于項目價值、核心1號位及關鍵同學,通過會議確認并輸出:方向、初步策略、里程碑及運行機制; 方案review會:會議前基于方向對焦會結論,已產出核心方案草案,且在該草案基礎上拉通關聯團隊輸出聯動業務方案; 需求評審會:基于業務方案和平臺能力明確當前業務需求,通過需求評審會確認各負責人及落地計劃; 復盤會:基于目標、方案結合當前完成情況進行復盤,重點是可復用能力的沉淀和發現問題的后續跟進。 2. 保障溝通通道 日會:通過項目例會對焦核心信息,同時進行關鍵工作進度同步、成果驗收和快速決策。根據項目所處的階段和工作的顆粒度,可以調整會議的頻率,但不適宜頻繁調整節奏和會議室; 日報:圍繞核心目標、策略、進展、風險等核心信息有效記錄和同步,重要信息需和對接人確認并反饋; 文檔庫:提升信息管理效率,降低PM和關鍵人員溝通瓶頸;促使團隊自主聯動,有效同步和紀錄核心信息,持續沉淀關鍵信息給后續復盤和項目做好沉淀。 3. 建立和運用機制 持續和聚焦目標、策略(方案)、進度(計劃)促成高效執行;發掘和同步風險,準備預案消除和降低風險危害。 五、關鍵點 1. K.O.(啟動會): 目的:啟動會能夠讓各個業務部門的人員清楚知道項目的概況,目標、策略、落地計劃,懂得如何配合,確保后續各部門人員配合到位,溝通協調效率高,有利于推動整個項目的推進。 操作: 1)會前準備 明確參會人員:確定他們的時間,并據此確定會議地點。SOHO模式下,選擇好協同工具,比如視頻會議、視頻直播,提前試用告知參會者準備參會設備; 劃分講話內容:為發言者圈定講話范圍和時限,讓參會者要求準備發言內容;線上溝通,需要比現場溝通更精煉; 準備相關資料:包括宣傳資料、現場擺設、座位分布、相關配套服務等等。 2)會議通知 召開項目啟動會通常提前3天發布通知,緊急情況下適當調整,同時要提前與參會的核心人員進行溝通,讓參會人員事先了解自己在項目中需要負責的工作和擔任的角色。項目團隊的所有成員都要參加項目啟動會議,即使有人當時不在辦公室,也盡可能通過電話參與會議。 3)會議議程 a. 由項目負責人介紹項目背景、目標、范圍,奠定整個項目的基礎; b. 由各業務負責人介紹產品方案; c. 由項目經理介紹項目管理機制,包括安全機制、獎懲機制、溝通機制(日會、周會、日報、周報等)、變更管理等; d. 由項目負責人為各團隊負責人頒發委任狀或立軍令狀,并全團隊大合影,在SOHO模式下可以選擇工作照拼圖。 4)會議原則 高層的領導盡量邀請到,這樣各負責人可以提高重視度,更積極的組織個參與工作。啟動會一定要按時開始、按時結束。這代表著項目管理的基調和規則,有利于形成守時、高效的項目管理風格。 啟動會必須要正式,會議的議程和時間可以縮短,但是會議的規格和對參會人員的重視程度一定要達到標準,要讓參會人員覺得會議很重要,老大講話投屏、橫幅、座位牌、水等盡量要有保證。 5)會議總結 項目啟動會是一種關鍵信息對焦和拉通形式,所以,需要總結會議的重點內容和后續計劃,并把會上領導關鍵講話作為項目過程中的指導方針,把團隊的合影、軍令狀、項目的K.O.文件等在會后一并發給大家,推進項目展開。 2. 風險管理 風險在各個項目里長期存在,識別、反饋及處理風險是持續工作。在項目里一方面要建立全員風險管理的意識,鼓勵風險的及時識別和上報。 3. 相關方管理 項目經理需要識別項目相關方,分析其對項目的要求或需求,并且管理好這些要求和需求,滿足不同的相關方,從而以確保項目的成功。識別和管理相關方是項目中持續要做的工作,且需要明確反對項目的人或組織同樣屬于相關方。 1)識別相關方: 2)管理相關方: 4. 復盤 目的:基于目標、方案結合當前完成情況進行復盤,沉淀可服用能力,發掘系統缺陷和無效策略,在結束后修復完善漏洞并記錄為下一個項目提供支撐和規避; 時機: 不同的項目復盤契機存在差異,但復盤的目標需要明確,一定要杜絕無效的復盤; 1. 時限型項目達到預定時間; 2. 目標型項目達到預定目標; 3. 項目出現嚴重問題; 操作: 1)復盤原則: 多目標以目標緯度復盤,確保鏈條完整性; 子項目復盤在組內進行,保障復盤有效性; 鼓勵暢所欲言,警惕自我吹捧、禁止互相攻擊。 2)會前準備: 明確需要參與人、時間、地點;劃分講話內容,為發言者圈定講話范圍和時限,讓發言者要求準備 準備相關資料,包括前期方案及過程數據。 六、結束語 以上是組織一個項目的簡要流程。從阿里文娛PMO團隊的經驗出發,項目過程中會有很多復雜的問題出現,但發揮項目的團隊能力,最終都能順利解決。此外,還可以尋求專業的項目管理團隊作為教練賦能,最終實現: 1. 目標可預測; 2. 資源可調度; 3. 變化可控制; 4. 問題可見和追溯,使得戰役有序打響并取得預期的勝利。 壹人事目前可提供全國中小微企業社保代繳,電子工資條、薪資代發、員工花名冊,等一站式人力資源服務。咨詢壹人事“在線客服”或致電400-189-1900了解更多,也可以點擊體驗使用,體驗壹人事的各項產品。
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  • 2020年12月29日凌晨,拼多多一位98年出生的年輕女員工在下班途中倒地,送院6小時后搶救無效不治。2021年跨年假期結束后,事情才發酵起來,這時大眾才知道,有一位女孩,因長期加班,最終沒能度過她走入社會后的第二個跨年。 此事引起了輿論的軒然大波,民間紛紛自發對拼多多產品提出抵制聲音,同時也引起了官方媒體的注意,為此事性質一錘定音: 央視評論此事道,奮斗不能變了味:“幸福是奮斗出來的,但奮斗不只靠激情,也要講效率,切不能演變成“拿命換錢”。讓員工少熬夜、不透支,用人單位嚴格規范勞動保障、相關部門加強監管,保護好奮斗者同樣重要!” 新華社評論道:“拼多多年輕員工凌晨下班后猝死令人痛惜。人們之所以關注此事,更在于畸形加班文化之痛。逐夢得拼搏,成功須奮斗,但勞動者的合法權益不能被忽視甚至被侵害。讓勞動者超時工作、透支健康,是違法操作,是對奮斗精神的背離。加強對勞動者合法權益的保護,讓追夢人健康地奔跑,讓企業發展更有溫度,才是奮斗該有的樣子?!? 早在2019年4月,有程序員在世界級的代碼倉庫Github上建立項目,表達對996工作制的不滿。短短幾天內,該項目獲得大量程序員的關注和支持。996工作制——每天上午9點工作到晚上9點,每周工作6天的工作制度,也正式走進公眾視野,引發公眾對于互聯網行業乃至整體工作環境工時的高度關注。 時間過去了一年多,關于馬云“福報”的辯論依然有來有回;字節跳動正式全線實行了大小周工作制;去世女生所在的拼多多,其部門更是開啟了“硬核奮斗模式”:一周工作7天、一周工作6天的超級大小周,連續工作13天后休息1天,每天工作的時間不低于10小時,每個月硬性要求工作時間不低于300小時。 同時,加班文化依然蔓延在社會整體工作環境中,據南都民調中心2020年12月發布《職場壓力與加班狀況調查報告》數據顯示,超七成受訪者明確表示自己目前的工作需要加班,占比約為72.58%。48.41%需要加班的受訪者表示每周的加班時長可以控制在10小時以內,8.02%的受訪者表示每周加班時長在20-25小時,3.48%的受訪者加班時長在25-30小時,2.72%的受訪者甚至表示自己每周的加班時長超過30個小時。 工作環境沒有得到調整所帶來的負面影響一直在持續,從近期“打工人、社畜這種詞如果作為段子內容出現在春晚,是否非常諷刺”等討論中不難看出,企業與員工在網絡環境中正走向意識層面的分裂。 站在管理者角度,對這樣的趨勢應具有一定警醒。對比起大公司,中小企業面對的激烈競爭更加具象,由暫時性滯后帶來的影響程度也更大。管理者自然是希望員工能與公司齊心協力,共同快速提升市場份額,穩固業務規模。 這除了需要合理的薪酬激勵之外,還需要員工對公司有更多自發的認同感,這時拼多多又做了一個反例:員工猝死事件發生后,拼多多機構號在知乎發表了“以命換錢”論,展現了不重視員工生命的畸形價值觀同時,更使企業品牌形象毀于一旦,把自己放在了內部員工與外部公眾(更是潛在客戶)的對立面。 然而絕大多數員工都不會認同這樣的表述,員工愿意犧牲一些生活去奮斗,但不是犧牲生命去奮斗。 像這樣無法引起共鳴的觀念和口號,就值得管理者進行反思:管理應有起碼的人文溫度。 國家政策強調照顧人群,互聯網產品注重用戶體驗,寫文案最好直擊人心,樁樁件件的社會規則,處處可見以人為本的重要性。 拼多多內部薪酬據說比較可觀,但內部員工依然持續流失,也并沒有讓輿論停止討伐,可見認同感的源泉并不完全來自薪酬,更不來自簡單粗暴的文字要求,也不是來自高壓環境下的意識形態洗腦,而是應來自于有人文溫度的企業文化,來自由先進管理理念自然催生出的管理制度。 拼多多的反例價值觀將員工當做只單純付出工作時間的機器。然而缺乏休息時間也意味著將缺乏員工個人的成長空間,甚至持續降低工作效率。以人為本也應體現為將員工看做一個個成長的個體,只有正視他們快速成長的認知水平,才能使得員工在個人價值的被認同中實現企業價值的雙向認同,也才能更好調動主觀能動性,促進員工在工作實踐中提出建設性意見。 壹人事目前可提供全國中小微企業社保代繳、電子工資條、薪資代發、員工花名冊等一站式人力資源服務。咨詢壹人事“在線客服”或致電400-189-1900了解更多,也可以點擊體驗使用,體驗壹人事的各項產品。
  • 目標與實現期限掛鉤。華為在設定目標之后,把每一個目標的實現,都分成六個時間段:日、周、月、季、年……n年。分解后的目標實現,就變得具體而微,員工也非常清楚自己每天、每周、每月、每季、每年……n年中,該做什么,需要做成什么樣。
  • 不到24個小時,即將跨入2021年,進入到21世紀的第3個十年,也是國家第二個百年目標的開局之年。站在這個歷史的坐標點,來盤點和預測一下2021年企業發展的5個關鍵詞。
  • 當前盤活中小企業的經濟,中國自上而下開啟全面支持工作,可見國家對中小企業的發展經濟尤為關注,也體現出中小企業對于我國經濟健康運行的重要性。近5年來,經濟社會領域事件頻發,經濟持續下行,加上2020年新冠肺炎疫情等“黑天鵝”事件,都凸顯出在經濟社會大轉型的背景下,中小企業發展再一次步入了一個關鍵性的變革期。
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